Suva Verwaltungsgebäude Fluhmatt, Hauptportal, Luzern

De nouveaux défis liés à la concurrence

L’année 1984 a marqué un tournant dans l’histoire de la Caisse nationale. La nouvelle loi fédérale sur l’assurance-accidents (LAA) a en effet partiellement abrogé le monopole dont bénéficiait jusqu’ici l’institution, qui s’est alors retrouvée en concurrence avec des assureurs privés. Elle n’a eu d’autre choix que de se transformer petit à petit en une entreprise, et donc d’élaborer une stratégie d’entreprise.

Dès 1984, la Caisse nationale s’est retrouvée confrontée à des réalités totalement nouvelles pour cette institution autrefois monopolistique: politique d’entreprise, orientation de l’entreprise ou encore compétitivité. L’entrée en vigueur cette année-là de la nouvelle LAA s’en effet traduite par l’ouverture du marché de l’assurance-accidents en même temps que l’introduction d’une obligation générale d’assurance. Même si la Caisse nationale restait le seul assureur des entreprises du secteur de l’industrie et de l’artisanat, son domaine de responsabilité s’est vu considérablement réduit. Il n’a été élargi que par l’assurance des communes et des cantons, qui avaient désormais le choix entre l’institution et un assureur privé. 27 % des cantons et 15 % des communes ont opté pour l’établissement de droit public.

La Caisse nationale n’a alors bénéficié que d’une extension temporaire du champ de ses assurés, car le secteur tertiaire, qui était en pleine croissance, revenait désormais aux assureurs privés. Bien qu’il s’agisse de deux marchés séparés, l’institution s’est (au moins indirectement) retrouvée en concurrence avec ceux-ci, car ses prestations pouvaient désormais être comparées avec celles des autres: pourquoi, par exemple, les employés de banque devraient-ils s’acquitter de primes d’assurance différentes de celles des fonctionnaires?

Une «institution» qui se mue en une «entreprise»

Dans ce contexte, la Caisse nationale devait donc adopter une nouvelle philosophie et se débarrasser de son image d’institution pour se positionner comme une entreprise.

Cela commençait par une évolution des mentalités au sein du personnel. Les employés de la Caisse nationale étaient en effet perçus par une grande partie de la population comme des fonctionnaires bornés et antipathiques qui, tels des policiers, faisaient irruption sur les chantiers ou dans les usines, vêtus de longs manteaux de cuir noirs. En outre, les horaires d’ouverture des guichets destinés au paiement des rentes étaient jugés trop rigides.

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Il s’agissait donc de faire changer les choses dès 1985. Pour Luigi Generali, président du Conseil d’administration, de nouveaux principes directeurs et une politique d’entreprise devaient permettre d’«influencer le comportement des employés afin de créer les conditions requises pour que la Caisse nationale puisse, dans le cadre des nouvelles normes légales, consolider sa position tant dans le domaine de l’exploitation de l’assurance que dans celui de la sécurité au travail». Il a par ailleurs affirmé en 1987 qu’il ne fallait souvent pas grand-chose pour passer du contrôle au conseil. Selon lui, c’était en franchissant ce pas que l’établissement allait pouvoir casser son image d’institution bureaucratique.

Des mesures de marketing telles qu’une série télévisée et un test auditif

Il s’agissait à présent de rectifier l’image de la Caisse nationale dans l’opinion publique. Même si, selon des enquêtes d’opinion, la Caisse nationale jouissait d’une grande notoriété en Suisse alémanique et au Tessin (où 90 % de la population la connaissait), ce n’était pas vraiment le cas en Suisse romande (55 %). Son offre de réadaptation était en outre très peu connue, et une majorité de la population pensait manifestement que la Caisse nationale était «une assurance étatique subventionnée, comme l’AVS». Elle était considérée comme «digne de confiance et progressiste», mais aussi comme «tatillonne, lente et bureaucratique». Il était donc nécessaire de faire évoluer ces conceptions.

Elle a alors fait parler d’elle en lançant «Trödler & Co.» (une série de dix petits films consacrés à la prévention des accidents diffusés à la télévision), une action de vente de protège-tibias pour les footballeurs ainsi qu’un test auditif par téléphone destiné non seulement à ses assurés, mais aussi au reste de la population. Le succès de cette dernière opération ne s’est pas fait attendre. Le succès de cette dernière opération ne s’est pas fait attendre: quinze mois plus tard, 230 000 personnes avaient déjà appelé le numéro correspondant.

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En 1988, la Caisse nationale a pour la première fois arboré un logo (surnommé en interne «le bretzel» en raison de sa forme) constitué uniquement d’un symbole et de son sigle dans les trois langues officielles.

Afin de renforcer sa présence en Suisse romande, l’institution a en outre ouvert à Lausanne une antenne pour les relations publiques. Les premiers résultats de cette campagne de marketing se sont avérés prometteurs: selon les enquêtes d’opinion, le capital sympathie de l’entreprise ne cessait de croître au sein de la population. La Caisse nationale a ensuite intensifié ses efforts en matière de relations publiques à partir de 1990 en faisant notamment réaliser un film (en allemand, intitulé «Suva : votre sécurité – notre souci») puis en le distribuant aux écoles professionnelles, aux syndicats, aux associations ainsi qu’aux entreprises. Elle a en outre adhéré à l’initiative «Des paroles aux actes» visant à renforcer la place des femmes dans le monde du travail.

Franz Steinegger veut placer le «client» au centre

La nomination de Franz Steinegger à la tête du Conseil d’administration a donné l’impulsion nécessaire à la mise en place d’une stratégie d’entreprise. Dans le cadre du discours qu’il a prononcé lors de son investiture le 7 décembre 1990, le président du parti radical et conseiller national a mis en garde contre une perception trompeuse de la réalité. Selon lui,

Pour lui, le fait que la loi fixe avec précision le segment de marché de l’établissement était «plutôt un handicap». Il a ajouté qu’en n’étant compétente que pour un marché de taille réduite, la Caisse nationale se trouvait en «situation inconfortable» et devait donc «se considérer davantage comme une entreprise que comme une institution».

L’établissement devait par conséquent «axer ses activités sur les besoins du marché, autrement dit ceux des assurés et des entreprises», renforcer sa compétitivité et accroître sa productivité.
Ces nouvelles orientations étaient soutenues par la Direction. Pour Dominik Galliker, président de Direction, les difficultés financières exerçaient une pression insupportable et nécessitaient la prise de mesures. En 1991, il a donc présenté une stratégie d’entreprise appelée «Suva 95 plus». Celle-ci misait sur la proximité avec les clients via des campagnes menées auprès du grand public ainsi qu’une réorganisation de ses structures internes, ce qui impliquait notamment de donner plus d’importance aux agences en tant qu’interfaces avec les clients. 

Pyramide Suva 95 Plus
Lancement de la stratégie d'entreprise «Suva 95 Plus»

Le lancement de la stratégie, le 5 février 1992 à Soleure, a montré l’importance que revêtait celle-ci pour la Caisse nationale. «Pour la première fois dans son histoire remontant à bientôt 75 ans, la Caisse nationale a réuni l’ensemble de ses cadres, soit quelque 350 collaboratrices et collaborateurs», a déclaré Dominik Galliker. Dans son discours d’ouverture, il s’est projeté en 2018 et a expliqué aux cadres «pourquoi la Caisse nationale ne sera malheureusement plus en mesure de fêter son centième anniversaire». Selon lui, on avait omis 25 ans plus tôt de réagir aux évolutions économiques et politiques en mettant en place une stratégie adéquate.

Beaucoup de bruit autour du «Big Bang»

«Big Bang», le nom donné en interne à cette première campagne publicitaire, montrait lui aussi qu’il s’agissait d’un tournant historique pour l’établissement. Selon le rapport de gestion de 1992, «la Caisse nationale entendait présenter de manière marquante la beauté et la perfection du corps humain, tout en mettant l’accent sur le grand nombre de lésions des yeux, de l’ouïe, des mains, du dos et des pieds» au moyen d’annonces, d’affiches et de spots télévisés.

erste Kampange - SUVA das Menschenmögliche,  eine fürs Fussvolk

Le slogan «Caisse nationale. L’humain au quotidien» mettait en évidence le but de la Caisse nationale, qui était d’accomplir jour après jour ce que les humains peuvent faire pour leurs semblables.

Mais tout le monde n’a pas accueilli favorablement cette campagne. Peter Keller, président de Keller SA tuileries et briqueteries, à Pfungen, a déclaré lors de la séance du Conseil d’administration du 20 novembre 1992: «Certaines entreprises du secteur privé sont sans doute en mesure de faire une évaluation du coût de cette campagne». Selon lui, cette dernière a suscité l’incompréhension et nombre de critiques.En effet, on était en droit d’attendre «d’un établissement d’assurance monopolistique» une utilisation plus pertinente de ses ressources financières. Dominik Galliker a relativisé les choses en déclarant que les réactions positives à cette campagne étaient nombreuses et que l’on avait salué le professionnalisme de la Caisse nationale. Il a toutefois affirmé comprendre les critiques, dans la mesure où le fait de dépenser de l’argent pour une campagne publicitaire peu après avoir annoncé des hausses de primes n’était pas une décision facile à prendre. Par la suite, la Caisse nationale s’est efforcée de ne pas donner l’impression «de brasser des millions en publicité», comme l’a résumé Dominik Galliker lors de la séance du Conseil d’administration du 1er décembre 1995.

La même année, il s’est félicité du succès de «Suva 95 plus», qui avait selon lui contribué à une amélioration significative du suivi des clients, ce qui était à ses yeux indispensable pour «rester compétitif vis-à-vis des autres établissements d’assurance sociale de Suisse». Il a ajouté que les conseillers-clientèle avaient rendu au moins une fois visite à tous les grands clients de la Caisse nationale et feraient ensuite de même avec les entreprises de taille moyenne et, d’ici à 1998, avec les autres clients.

Passage à une stratégie de marque

Aux yeux de la population, la nouvelle stratégie de la Caisse nationale a surtout été concrétisée par le concept de marques appliqué de 1995 à 2018 pour les différents secteurs d’activité de l’établissement: «SuvaPro» (sécurité au travail), «SuvaLiv» (sécurité durant les loisirs), «SuvaRisk» (assurance) et «SuvaCare» (réadaptation). Ce concept a permis une meilleure représentation de la stratégie globale de la Caisse nationale et a influé sur les activités de celle-ci pendant plus de vingt ans.

L’établissement est ensuite revenu en 2018 à une «stratégie de marque unique»:aujourd’hui, «Suva» est donc employé seul (le complément «mieux qu’une assurance» a disparu) comme marque pour l’ensemble des offres et prestations. On a également abandonné les différentes couleurs et polices.

La Caisse nationale s’est-elle germanisée?

Au milieu des années 90, l’idée de s’adresser en anglais à l’ensemble de la population du pays a suscité très peu de débats. Par contre, celle de n’utiliser que le mot «Suva» dans toute la Suisse – sans «CNA» et «INSAI» – contrariait les conseillers d’administration romands de la Caisse nationale. Pour reprendre les termes de Roland Conus, secrétaire général de la Fédération Textile Chimie Papier à Genève, ceux-ci déploraient la «germanisation» du nom de leur assurance. Franz Steinegger, président du Conseil d’administration, a expliqué que

«Suva» ne désignait «plus le sigle du terme allemand ‹Schweizerische Unfallversicherungsanstalt›, mais une véritable marque, au même titre que ‹Knorr› et ‹Esso›, par exemple».

Selon Dominik Galliker, président de Direction, l’utilisation de trois langues nationales pour désigner une marque était impossible.

Les représentants de Suisse romande ne se satisfaisaient pas de cette décision. En 1996, Pierre Triponez, directeur de l’Union suisse des arts et métiers (USAM), a affirmé «qu’en tant que Jurassien et représentant d’une Union nationale», il ne se serait «jamais permis d’employer le sigle SGV en Suisse romande». Pour Dominik Galliker, ces critiques «posaient au début surtout problème aux médias, et dans une moindre mesure aux milieux politiques».

Les tensions étaient toutefois loin d’être apaisées. Deux ans plus tard, le Conseil fédéral a également pris position à ce sujet. Ruth Dreifuss, membre du Conseil d’administration de la Caisse nationale (avec Christiane Brunner) jusqu’en 1993, année de son élection au Conseil fédéral, a exigé que «les sigles officiels CNA et INSAI soient utilisés dans les versions française et italienne du rapport annuel».

Assurance-maladie: la prévention avant l’indemnisation

La tentative de la Caisse nationale de pénétrer le marché de l’assurance-maladie a montré qu’il en fallait peu pour que l’espoir se transforme en déception. Déjà lors de son discours d’investiture du 7 décembre 1990 devant le Conseil d’administration, Franz Steinegger avait expliqué que la Caisse nationale allait réfléchir à la position à adopter dans le cadre du projet d’introduction d’une assurance-maladie obligatoire. Lorsque l’établissement a pris part en 1991 à la procédure de consultation relative à la nouvelle loi fédérale sur l’assurance-maladie, Franz Steinegger a déclaré que la Caisse nationale était «fondamentalement intéressée» par ce marché.

Lors de la séance du Conseil d’administration du 3 juillet 1992, il a affirmé avoir reçu de nombreux retours positifs: «Un certain nombre de caisses-maladie de renom nous ont fait part de leur volonté de discuter d’une éventuelle coopération.» A l’époque déjà, la Caisse nationale était considérée comme à l’avant-garde en matière d’économies et de prévention. En cas de fondation d’une caisse-maladie, Franz Steinegger souhaitait appliquer le principe directeur suivant: «La prévention avant l’indemnisation».

La Caisse nationale doit-elle endosser le costume du «chevalier blanc»?

Au sein de la population également, on nourrissait des attentes élevées à l’égard de cette entreprise de droit public. Au milieu des années 90, les primes des caisses-maladie ont grimpé en flèche. L’entrée en vigueur de la loi fédérale sur l’assurance-maladie le 1er janvier 1996 n’y a rien changé: les assureurs-maladie faisaient l’objet d’un mécontentement grandissant, si bien que l’on se demandait si la Caisse nationale ne pourrait pas faire changer les choses. En effet, elle disposait du savoir-faire requis et les milieux politiques n’étaient pas opposés à l’idée de donner vie à une caisse-maladie unique.

Ce projet s’est toutefois heurté d’emblée à des réticences au sein même de la Caisse nationale. Les représentants des employeurs, en particulier, ont mis en garde contre le fait de susciter des attentes exacerbées. En 1997, lors de la présentation du rapport final du projet «Smaragd», Peter Hasler, directeur de l’Union patronale suisse, a comparé la Suva à un «chevalier blanc» à qui l’on demandait de résoudre le problème de l’assurance-maladie qui touchait le pays.

Pour lui, il était difficile «de prendre officiellement position à ce sujet en l’absence d’informations factuelles telles que les détails du projet, l’identité de l’éventuel partenaire, les modalités concrètes de l’entrée sur ce marché, ou encore ses répercussions financières.» Il s’agissait à ses yeux d’une décision cruciale: «Si le projet venait à échouer, ce serait le début de la fin de la Suva sous la forme que nous lui connaissons.» Les représentant des travailleurs n’étaient pas moins sceptiques. Colette Nova, secrétaire dirigeante de l’Union syndicale suisse, a ainsi affirmé: «Nous aussi, nous nous posons des questions et émettons de nombreux doutes». 

Un fiasco qui entraîne la chute du président de Direction

Le projet «Smaragd» a finalement avorté en 1998 en raison de l’opposition des compagnies d’assurance privées et des caisses-maladie à l’entrée de la Suva sur le marché. Lors de la séance du Conseil d’administration du 3 juillet 1998, Peter Hasler a qualifié cet épisode de «guerre politique menée contre la Suva, et par extension contre son monopole». Pour la Suva, c’était surtout une éventuelle perte de son statut qui représentait un «argument fatal».

En outre, selon Peter Hasler, le projet avait déjà «perdu toute crédibilité»: en effet, l’organe de révision externe avait constaté que trois cadres de l’établissement avaient reçu une prime de 100 000 francs et 50 000 francs au titre d’heures supplémentaires, ce qui avait fait l’effet d’une bombe au sein de la Direction.

Lorsque les médias ont eu vent de ces informations confidentielles, Franz Steinegger a été pris au dépourvu. Il a expliqué avoir appris dans la presse, en avril 1998, que «20 membres du Conseil d’administration et la majorité de ceux de la Commission» étaient disposés à destituer Dominik Galliker de ses fonctions, alors que le président du Conseil d’administration lui-même n’était pas encore en possession du rapport interne. En tant que président de Direction, Dominik Galliker était en effet responsable des paiements. Il a donc dû quitter son poste en juin 1998, ayant perdu la confiance tant de ses collaborateurs que du Conseil d’administration.

Le projet «Smaragd» a été enterré fin novembre 1998. Lors de la séance du Conseil d’administration du 20 novembre 1998, Peter Hasler a affirmé qu’il s’agissait d’un «fiasco absolu» pour la Suva. «L’image de l’entreprise a tellement souffert de ces événements qu’être membre de ce Conseil d’administration n’est plus une fierté, mais plutôt une honte.» Il a ajouté que la Suva avait jeté 2,5 millions de francs par les fenêtres pour un projet dont le résultat était pratiquement nul».

La Suva fait profil bas

 

Franz Steinegger, Verwaltungsratspräsident der Suva, 2013

Pour Franz Steinegger, la Suva avait fait l’amère expérience du fossé existant entre son mandat légal et le marché libre.

Il a toutefois confié en 1999 au journal économique «Handelszeitung» que cet épisode avait au moins permis à l’institution de connaître ses limites et que celle-ci souhaitait désormais se concentrer sur ses compétences-clés et étoffer son offre de prestations. Elle allait à présent faire preuve d’une plus grande modestie.

Le nouveau président de Direction, Ulrich Fricker, a lui aussi souligné le dilemme auquel était confrontée la Suva dans le cadre de son nouveau rôle d’entreprise. Comme il l’a écrit dans le rapport de gestion de 2000:

«Aspirer aux meilleurs résultats possibles n’est pas incompatible avec un statut d’institution de droit public».

Il a en outre promis que la Suva tirerait les leçons de ses erreurs.

Les limites de la liberté d’entreprise

Après le douloureux épisode de l’assurance-maladie, les milieux politiques se sont immiscés eux aussi dans les débats relatifs à la stratégie de l’entreprise, ce qui a contraint celle-ci à progresser et à faire preuve de davantage de flexibilité. D’une part, les textes de loi devaient être modifiés afin de permettre à la Suva d’élargir ses domaines d’activité (assurances complémentaires ou prestations pour des tiers, par exemple), et d’autre part, les appels à une libéralisation totale du marché de l’assurance-accidents, y compris une privatisation des domaines d’activité de la Suva, se multipliaient. Une telle évolution aurait probablement entraîné également une réorganisation de ses structures, afin d’éviter que l’entreprise ne bénéficie d’une position trop forte sur le marché libre.

Principalement formulées par l’UDC, ces exigences trouvaient leur origine dans la politique fédérale de l’époque: en 1999, le Conseil fédéral avait déclaré, dans les lignes directrices des finances fédérales, vouloir privatiser certaines entreprises publiques après l’avoir déjà fait partiellement avec la Poste et les CFF.

En collaboration avec la Direction de la Suva, il a donc rédigé entre 2000 et 2002 une note de discussion au sujet de l’avenir de celle-ci, qui a ensuite servi de base à l’élaboration d’un message relatif à un projet de révision de la LAA. Le Conseil fédéral a en outre demandé en 2003 à Franz Jaeger, professeur à l’Université de Saint-Gall, de réaliser une analyse coûts-bénéfices de l’assurance-accidents. Même si ce dernier n’a constaté aucune défaillance du marché de l’assurance-accidents, il a critiqué la combinaison monopole-concurrence. C’est la raison pour laquelle la révision de la LAA, qui n’a été adoptée qu’en 2015, a conservé les structures de base et le statut de droit public de la Suva ainsi que ses organes de direction, avec un Conseil d’administration (rebaptisé «Conseil de la Suva») composé de quarante membres. Elle a en revanche supprimé le financement transversal des activités accessoires, ce qui a entraîné la fermeture en 2017 de l’atelier de la «Rösslimatt», à Lucerne, qui concevait des produits de sécurité depuis 1920.

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